Critique : Volume 45 - Éducation

Critique : Volume 45 - Éducation

Comment enseigner est le manuel d'enseignement le plus passionnant, le plus lisible et le plus utile jamais écrit. Ce n'est pas l'œuvre d'un théoricien sec. Son auteur a passé la moitié de sa vie à travailler avec des enfants des quartiers défavorisés et les a aidés à découvrir une toute nouvelle vision d'eux-mêmes. Ce livre vous présente les ficelles du métier qui vous aideront à faire de même, des détails de la gestion des classes difficiles à ce que vous devriez rechercher exactement lorsque vous notez leur travail. Comment enseigner couvre tout ce que vous devez savoir pour être le meilleur enseignant possible.


Le professeur d'histoire

The History Teacher est la revue la plus largement reconnue aux États-Unis consacrée à un enseignement plus efficace de l'histoire dans les écoles pré-collégiales, les collèges communautaires et les universités.

Le « mur mobile » représente la période de temps entre le dernier numéro disponible dans JSTOR et le dernier numéro publié d'une revue. Les murs mobiles sont généralement représentés en années. Dans de rares cas, un éditeur a choisi d'avoir un mur mobile « zéro », de sorte que ses numéros actuels sont disponibles dans JSTOR peu de temps après la publication.
Remarque : Dans le calcul du mur mobile, l'année en cours n'est pas comptée.
Par exemple, si l'année en cours est 2008 et qu'un journal a un mur mobile de 5 ans, les articles de l'année 2002 sont disponibles.

Termes liés au mur mobile Murs fixes : Journaux sans nouveaux volumes ajoutés à l'archive. Absorbé: Revues combinées avec un autre titre. Compléter: Revues qui ne sont plus publiées ou qui ont été combinées avec un autre titre.


Journal de l'administration de l'éducation

L'étude explore les caractéristiques des cultures scolaires fortes grâce à l'exploitation par les directeurs de ressources supplémentaires dans le cadre de la mise en œuvre d'une réforme nationale.

Apprendre de l'échec ou ne pas apprendre : perspectives des directeurs d'école

Les organisations éducatives sont confrontées à un certain nombre d'échecs ainsi qu'à des pratiques réussies. Bien qu'une source d'apprentissage potentielle pour les organisations, les échecs rencontrés sont&hellip

Leadership (in)efficace ? Explorer l'interaction des défis, des objectifs et des mesures dans le contexte de l'amélioration de l'école

Cette étude vise à explorer dans quelle mesure les directeurs d'école desservant des communautés défavorisées en Allemagne sont en mesure de fixer des objectifs appropriés et de choisir un&hellip

Pratiques de leadership distribuées et performances scientifiques des élèves à travers le modèle à quatre voies : examen de l'échec dans les écoles défavorisées

En tant qu'analyse d'échec mettant l'accent sur le leadership scolaire dans les écoles défavorisées desservant des élèves socio-économiquement défavorisés et des minorités, l'étude s'intéresse à&hellip

L'échec n'est pas définitif : les perspectives des directeurs d'école sur la création d'écoles inclusives pour les élèves handicapés

Le but de cet article est de décrire et d'analyser comment trois directeurs qui tentent de créer des écoles inclusives efficaces pour les élèves handicapés ont identifié&hellip

Est-ce votre personnalité, votre leadership limite ou les deux ? Une approche intégrative pour l'amélioration de l'efficacité de l'équipe de direction de l'école

La réorganisation des écoles et la gestion par équipes sont considérées comme un moyen d'atteindre les objectifs de l'école, en particulier dans les contextes éducatifs fortement axés sur l'élève et l'enfer mesurables

Comprendre la complexité du leadership au niveau du système dans le paysage scolaire anglais

Le but de cet article est d'explorer le rôle et les pratiques de leadership des dirigeants exécutifs dans les fiducies multi-académies anglaises (MAT) en tenant compte de la signification de&hellip

Apprendre de l'échec intelligent : une ressource organisationnelle pour l'amélioration de l'école

Les écoles sont des organisations complexes et imparfaites, il n'est donc pas possible pour les chefs d'établissement d'éviter complètement les échecs. La capacité d'apprendre de l'échec est essentielle&hellip

Planifier pour quoi ? Une analyse de la qualité et du contenu des causes premières dans les plans d'amélioration des écoles

Des recherches limitées sur l'analyse des causes profondes existent dans le domaine du leadership éducatif. Diagnostiquer avec précision et détailler les causes profondes (le pourquoi) de l'échec organisationnel, comme c'est le cas&hellip


Chômage et toxicomanie : une revue de la littérature (1990-2010)

Le présent article résume les résultats d'un examen complet de la recherche internationale publiée entre 1990 et 2010. La recherche s'est concentrée sur la prévalence de l'usage/des troubles de substances chez les chômeurs et les employés, l'impact de l'abus de substances sur le chômage et vice versa, le l'effet du chômage sur le traitement de l'alcoolisme/de la toxicomanie et le sevrage tabagique, et la relation entre le cycle économique, le taux de chômage et la consommation de substances. Plus de cent trente études pertinentes ont été identifiées pour étudier ces questions. Les principaux résultats sont les suivants : (1) La consommation d'alcool à risque (associée à une consommation dangereuse, excessive et excessive) est plus répandue parmi les chômeurs. Ils sont également plus susceptibles d'être fumeurs, de consommer des drogues illicites et sur ordonnance, et d'avoir des troubles liés à l'alcool et aux drogues (abus, dépendance). (2) La consommation problématique de substances augmente la probabilité de chômage et diminue les chances de trouver et de conserver un emploi. (3) Le chômage est un facteur de risque important pour la consommation de substances et le développement ultérieur de troubles liés à la consommation de substances. Cependant, la recherche actuelle ne fournit que des informations limitées sur les personnes les plus susceptibles d'être affectées. (4) Le chômage augmente le risque de rechute après un traitement contre l'alcoolisme et la toxicomanie. (5) La nature exacte de la relation entre le chômage et la probabilité de sevrage tabagique reste incertaine en raison des résultats mitigés observés dans la revue de la littérature. (6) Les habitudes de consommation d'alcool et de tabagisme semblent être procycliques. Nous constatons une diminution à la fois lorsque l'économie décline et que le taux de chômage augmente. En revanche, une tendance contracyclique a été observée chez les adolescents toxicomanes. Cependant, ces études ne fournissent aucune information convaincante ou supplémentaire sur la consommation de substances chez les chômeurs. Cet article examine les mérites, les limites et les problèmes de la recherche, propose de nombreuses questions de recherche future et décrit les implications importantes pour les décideurs politiques et les praticiens, en particulier en ce qui concerne la prévention et la promotion et la réadaptation professionnelles.


Lignes directrices pour l'auteur

L'examen de l'enseignement supérieur s'intéresse aux études de recherche empiriques, aux articles historiques et théoriques empiriques, ainsi qu'aux critiques et essais savants qui font avancer l'étude des collèges et universités. L'aspect le plus central de RHE est l'importance du sujet pour d'autres universitaires dans le domaine ainsi que son utilité pour les dirigeants universitaires et les décideurs publics. Manuscrits soumis pour RHE besoin d'étendre la littérature dans le domaine de l'enseignement supérieur et peut se connecter à travers les domaines et les disciplines le cas échéant. La sélection des articles à publier est basée uniquement sur les mérites des manuscrits en ce qui concerne les cadres conceptuels ou théoriques, l'exactitude et la pertinence méthodologiques, et/ou la clarté des idées et des faits rassemblés présentés. De plus, nos publications sont centrées sur les problèmes de l'enseignement supérieur américain et tout manuscrit que nous envoyons pour examen doit avoir des implications claires pour l'enseignement supérieur américain.

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Les manuscrits doivent être dactylographiés, times new roman, 12 pt. police, à double interligne, y compris les guillemets et les références. Chaque page doit être numérotée en haut à droite de la page de manière consécutive et inclure un titre courant. Veuillez fournir le titre de votre soumission, un résumé de 100 mots ou moins et des mots-clés comme première page de votre soumission de manuscrit (cette page ne compte pas dans votre limite de pages). Les noms, les affiliations institutionnelles, les adresses, les numéros de téléphone, les adresses électroniques et une courte biographie des auteurs doivent apparaître sur une page de couverture distincte pour faciliter le masquage approprié pendant le processus d'examen. Les soumissions initiales ne doivent pas dépasser 30 pages (hors résumé, mots-clés, tableaux, figures, annexes et références). Les annexes totalisant plus de 3 pages manuscrites peuvent être mises en ligne séparément d'un article. Celui-ci sera traité lors de la production par l'équipe éditoriale en coordination avec l'éditeur et les auteurs. Les auteurs doivent suivre les instructions de la 7e édition du manuel de publication de l'American Psychological Association. Tous les manuscrits ne respectant pas toutes les directives de l'APA ne seront pas examinés. Veuillez ne pas modifier les polices, l'espacement ou les marges, ni utiliser les fonctions de mise en forme de style à aucun moment du manuscrit, à l'exception des tableaux. Tous les tableaux doivent être soumis dans un format modifiable (c'est-à-dire pas une image fixe). Veuillez télécharger votre manuscrit sous forme de document Word. Tous les documents à l'appui (c'est-à-dire les tableaux, les figures, les annexes) doivent être modifiables dans le manuscrit ou dans un document Word séparé (c'est-à-dire, ne pas intégrer de tableaux ou de figures). Pour une image fixe, veuillez télécharger un JPEG haute résolution séparé.

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Veuillez adresser toute correspondance concernant la soumission d'articles (pas d'abonnement, s'il vous plaît) à l'un ou aux deux éditeurs suivants :

Dre Penny A. Pasque, Ph.D.
Rédacteur, Revue de l'enseignement supérieur
341 C Salle Ramseyer
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Dr Thomas F. Nelson Laird, PhD
Rédacteur, Revue de l'enseignement supérieur
201, avenue Rose Nord
École d'éducation de l'Université de l'Indiana
Bloomington, EN 47405-100


Évaluations des éléments clés de l'éducation Montessori qui sont partagés avec d'autres méthodes pédagogiques

Cette dernière section examine les études qui n'ont pas évalué directement la méthode Montessori, mais qui ont évalué d'autres méthodes et interventions éducatives qui partagent des éléments de la méthode Montessori. Ils, ainsi que notre compréhension croissante de la science qui sous-tend l'apprentissage, peuvent ajouter à la base de preuves pour l'éducation Montessori. Compte tenu du grand nombre de recherches et de l'espace limité dans lequel les considérer, la priorité est donnée aux revues systématiques et aux méta-analyses.

L'une des techniques pédagogiques les mieux étudiées est l'utilisation de la phonétique pour apprendre aux enfants à lire. La phonétique est l'enseignement explicite des correspondances lettre-son qui permettent à l'enfant de déchiffrer le code alphabétique. Les premières écoles de Montessori étaient en Italie, et l'orthographe italienne a des correspondances un à un relativement transparentes entre les lettres et les sons, faisant de la phonétique un choix logique de méthode pour enseigner aux enfants les mécanismes de la lecture et de l'orthographe. L'orthographe anglaise est cependant beaucoup moins régulière : les correspondances entre les lettres et les sons sont plusieurs-à-plusieurs, et pour cette raison, l'utilisation de la phonétique comme méthode d'enseignement a été contestée pour l'anglais. 37 Néanmoins, il existe des preuves accablantes de son efficacité malgré les irrégularités de l'anglais. 38,39,40 Dans le même temps, de grands progrès ont été accomplis dans l'élucidation des mécanismes neuronaux qui sous-tendent les troubles précoces de la lecture et de la lecture, et ceux-ci démontrent également l'importance pour une lecture réussie d'intégrer les représentations sonores et visuelles. 41

Comme toujours en éducation, le diable est dans le détail. Il est important de noter que les programmes phoniques ont le plus grand impact sur la précision de lecture lorsqu'ils sont systématiques. 39,40 Par « systématique », on entend que les relations lettre-son sont enseignées dans un ordre organisé, plutôt que d'être enseignées sur une base ad hoc selon les besoins. Cependant, dans l'enseignement systématique de la phonétique, il existe deux approches très différentes : la phonétique synthétique et la phonétique analytique. La phonétique synthétique part des parties et va jusqu'au tout : les enfants apprennent les sons qui correspondent à des lettres ou à des groupes de lettres et utilisent ces connaissances pour prononcer des mots de gauche à droite. La phonétique analytique part du tout et descend jusqu'aux parties : les relations son-lettre sont déduites d'ensembles de mots qui partagent une lettre et un son, par exemple (underline) à, (souligner) fr, (souligner) malade, (souligner) orse. Peu d'essais contrôlés randomisés ont opposé les phonétiques synthétiques et analytiques, et il n'est pas clair que l'un ou l'autre ait l'avantage. 40

L'approche Montessori de l'enseignement de la phonétique est certainement systématique. De nombreuses écoles au Royaume-Uni, par exemple, utilisent des listes de mots tirées de "Phonics 44" de Morris. 42,43 De plus, l'approche Montessori de la phonétique est synthétique plutôt qu'analytique : les enfants apprennent le code son-lettre avant de l'utiliser pour coder des mots (en orthographe) et les décoder (en lecture). L'une des critiques de la phonétique synthétique est qu'elle enseigne des lettres et des sons retirés de leur contexte linguistique significatif, contrairement à la phonétique analytique. 44 Il est reconnu depuis longtemps que le but de la lecture est la compréhension. La lecture pour le sens nécessite à la fois des compétences basées sur le code et des compétences linguistiques telles que le vocabulaire, la morphologie, la syntaxe et les compétences d'inférence, 45 et ces deux ensembles de compétences ne sont pas séparés de manière rigide, mais interagissent plutôt à plusieurs niveaux. 46 En effet, l'enseignement de la phonétique fonctionne mieux lorsqu'il est intégré à l'enseignement de la lecture au niveau du texte. 39,40 L'enseignement explicite de la phonétique dans un contexte linguistique riche, tant à l'oral qu'à l'écrit, est au cœur du programme Montessori. Cependant, aucune évaluation n'a encore opposé l'enseignement de la phonétique dans la classe Montessori à l'enseignement de la phonétique dans la classe conventionnelle, et on ne sait donc pas si le premier est différentiellement efficace.

La recherche sur l'écriture soutient le point de vue de Montessori selon lequel l'écriture implique une multitude de compétences, notamment l'écriture manuscrite, l'orthographe, le vocabulaire et la construction de phrases. 47,48 La maîtrise de ces compétences prédit la qualité des compositions écrites des enfants. 49,50 Dans la classe Montessori, ces compétences sont travaillées de manière indépendante avant d'être réunies, mais elles peuvent continuer à être pratiquées de manière indépendante. Un nombre croissant de recherches dans les classes d'enseignement conventionnel et spécialisé démontre que l'enseignement spécifique des compétences composantes de l'écriture améliore la qualité des compositions écrites des enfants. 51,52,53,54

En ce qui concerne l'enseignement des mathématiques aux jeunes enfants, il existe de nombreuses recommandations que les enseignants Montessori reconnaîtraient dans leurs propres salles de classe, telles que l'enseignement de la géométrie, des nombres et des opérations en utilisant une progression du développement, et en utilisant le suivi des progrès pour s'assurer que l'enseignement des mathématiques s'appuie sur ce que chaque enfant sait. 55 Certaines des activités recommandées, telles que « aider les enfants à reconnaître, nommer et comparer des formes, puis leur apprendre à combiner et à séparer des formes 55 » correspondent exactement aux matériaux sensoriels de Montessori tels que le cabinet géométrique et les triangles constructifs.D'autres activités telles que « encourager les enfants à étiqueter les collections avec des mots et des chiffres numériques » 55 s'appliquent au matériel mathématique de Montessori, comme les bâtonnets numériques, la boîte à broches et les cartes et jetons. L'importance de la connaissance conceptuelle comme fondement pour que les enfants soient capables de comprendre les fractions a été soulignée. 56 Les cercles de fractions Montessori – qui offrent une expérience sensorielle avec les fractions d'un entier à dix dixièmes – fournissent une telle base, tout comme les exercices de vie pratique tels que la préparation de collations (comment faut-il couper une banane pour qu'elle puisse être partagée entre trois enfants ?) et des serviettes pliantes.

Enfin, dans cette section, il convient de revenir sur l'attention soutenue et l'autorégulation qui ont été avancées pour caractériser l'engagement des enfants avec les matériels d'apprentissage dans la classe Montessori. 2,3,4 Ce sont des parties importantes de la construction cognitive complexe des fonctions exécutives (FE), qui comprennent également l'inhibition, la mémoire de travail et la planification. En termes simples, les FE sont l'ensemble des processus qui nous permettent de contrôler nos pensées et nos actions afin de nous engager dans un comportement motivé et orienté vers un objectif. Le fait que les FE soient essentiels à la réussite scolaire est étayé par une multitude de preuves issues de la recherche. 57,58,59,60,61 Compte tenu de ce rôle clé, les FE sont devenus la cible d'un certain nombre d'interventions administrées individuellement, de programmes complets et de compléments aux programmes de classe, tels que CogMed (Pearson Education, Upper Saddle River, NJ), Tools of the Mind, 62 PATHS (PATHS Training LLC, Seattle, WA), musique, yoga et arts martiaux. Une étude de revue les a comparés, y compris l'éducation Montessori, et a conclu que par rapport à des interventions telles que CogMed qui ciblent uniquement les FE, « les programmes scolaires sont les plus prometteurs pour l'accessibilité à tous et interviennent suffisamment tôt pour amener les enfants sur une trajectoire positive dès le début et affectant le plus largement les FE ». 63


Revue internationale de recherche en éducation

Les Revue internationale de recherche en éducation publie des manuscrits de recherche dans le domaine de éducation. Le travail doit être d'une qualité et d'un contexte qui, selon le comité de rédaction, pourraient intéresser un lectorat international. Les objectifs et la portée des revues sont de :
&bull Fournissez un journal qui.

Les Revue internationale de recherche en éducation publie des manuscrits de recherche dans le domaine de éducation. Le travail doit être d'une qualité et d'un contexte qui, selon le comité de rédaction, pourraient intéresser un lectorat international. Les objectifs et la portée des revues sont de :
&bull Fournir une revue qui rend compte de la recherche sur des sujets d'importance internationale dans des contextes éducatifs
&bull Publier des manuscrits de haute qualité qui sont d'importance internationale en termes de conception et/ou de résultats
&bull Encourager la collaboration d'équipes internationales de chercheurs pour créer des numéros spéciaux sur ces sujets

De quoi peuvent parler les articles/numéros spéciaux ?

Les propositions de numéros spéciaux et d'articles individuels peuvent porter sur n'importe quel sujet éducatif contemporain d'intérêt international. Rapports de haute qualité recherche éducative impliquant toute discipline et méthodologie seront les bienvenues. Cependant, l'objectif et la portée de la revue sont de s'assurer qu'elle publie des recherches de haute qualité qui pourraient potentiellement éclairer la recherche, les politiques et la pratique au-delà du contexte dans lequel le travail original est entrepris.

La recherche rapportée n'a pas besoin d'être comparative (au sens de comparer des aspects de l'éducation dans différents pays ou cultures), un article peut rendre compte de recherches menées dans un seul lieu ou cadre culturel. Les travaux peuvent être tirés de n'importe quel contexte ou paradigme de recherche. Cependant, le Journal a tendance à publier des études de recherche empiriques qui ont une signification claire pour un lectorat international. Par conséquent, le travail doit avoir les caractéristiques suivantes :

&bull Un cadre théorique solide
&bull Compréhension claire de la façon dont la littérature se rapporte de manière critique au sujet de recherche
&bull Conception et analyse solides
&bull Analyse critique et recommandations pour de futures recherches, politiques et pratiques dans un contexte international
&bull Il doit suivre les conseils 'Instructions pour les auteurs' donnés

En plus des articles, qui rapportent les résultats de la recherche empirique, les articles, qui fournissent des revues critiques de la littérature sur la recherche sur des sujets éducatifs spécifiques d'intérêt international, seront également les bienvenus.

Les manuscrits peuvent également être soumis au titre complémentaire en libre accès de la Revue, le Journal international de recherche en éducation ouvert.

Les Revue internationale de recherche en éducation publie des articles réguliers et des numéros spéciaux sur des sujets spécifiques d'intérêt pour un public international de chercheurs en éducation. Les numéros réguliers ont un appel ouvert pour les manuscrits. Les manuscrits solides seront examinés. Il existe une politique du comité de rédaction selon laquelle les manuscrits plus faibles ou les manuscrits qui ne suivent pas les lignes directrices pour les auteurs seront rejetés avant examen.

Les numéros spéciaux sont généralement composés de manuscrits invités individuellement et traités par un éditeur invité. Les éditeurs invités ont la responsabilité de constituer l'équipe d'auteurs et de gérer le processus d'évaluation par les pairs. Des exemples de numéros spéciaux récents publiés dans la revue illustrent l'étendue des sujets qui ont été inclus dans la revue : « Representing Diversity », « Cross Curricularity » et « Classroom Based Talk ». Veuillez noter que les propositions de numéros spéciaux doivent être dans le format décrit dans le Guide des auteurs.

Comment les papiers sont-ils évalués ?

Les articles (y compris ceux des numéros spéciaux) sont soumis à un processus d'examen par les pairs, à l'aide d'un panel international de chercheurs experts dans les domaines pertinents. Les arbitres sont invités à juger de la qualité de la recherche ainsi que de la pertinence et de l'accessibilité d'un article pour un public international. La revue utilise des critiques en double aveugle, ce qui signifie que les évaluateurs ne sont pas en mesure d'établir le ou les auteurs d'un manuscrit. Les auteurs doivent proposer trois relecteurs pour leurs manuscrits. Ces évaluateurs doivent avoir une portée internationale et au moins l'un d'entre eux doit être originaire d'un pays anglophone. Les auteurs ne doivent pas suggérer des examinateurs de leur propre institution ou des examinateurs lorsqu'un conflit d'intérêts pourrait survenir pour l'examinateur. Pour les numéros spéciaux, les arbitres sont d'abord invités à juger de la qualité d'une proposition, puis de juger l'ensemble du contenu d'un projet de numéro. [Des informations plus détaillées sur ce processus sont fournies sous Guide pour les auteurs : suivez le lien à partir de cette page]


Les processus d'organisation et de gestion

Un cadre unificateur pour réfléchir aux processus - ou séquences de tâches et d'activités - qui fournit une image intégrée et dynamique des organisations et du comportement managérial.

Les sujets

Que lire ensuite

Les managers d'aujourd'hui sont épris de processus. Il est facile de voir pourquoi. De nombreuses organisations modernes sont fonctionnelles et hiérarchiques, elles souffrent de départements isolés, d'une mauvaise coordination et d'une communication latérale limitée. Trop souvent, le travail est fragmenté et compartimenté, et les gestionnaires ont du mal à faire avancer les choses. Les chercheurs ont été confrontés à des problèmes similaires dans leurs recherches, luttant pour décrire le fonctionnement organisationnel en des termes autres que statiques et hautement agrégés. Pour que de réels progrès soient accomplis, la « boîte noire proverbiale », l'entreprise, doit être ouverte et étudiée de l'intérieur.1

Les processus fournissent une solution probable. Au sens le plus large, ils peuvent être définis comme des ensembles de tâches et d'activités qui, ensemble – et seulement ensemble – transforment les intrants en extrants. Au sein des organisations, ces intrants et extrants peuvent être aussi variés que les matériaux, les informations et les personnes. Des exemples courants de processus incluent le développement de nouveaux produits, l'exécution des commandes et le service client. Des candidats moins évidents mais tout aussi légitimes sont l'allocation des ressources et la prise de décision.

Au fil des ans, il y a eu un certain nombre de théories des processus dans la littérature universitaire, mais rarement quelqu'un les a examinées de manière systématique ou intégrée. Les théories des processus sont apparues dans la théorie des organisations, la gestion stratégique, la gestion des opérations, la dynamique de groupe et les études du comportement managérial. Les quelques efforts savants pour aborder les processus en tant que phénomène collectif ont été soit des déclarations théoriques ou méthodologiques étroitement ciblées, soit se sont concentrés principalement sur un seul type de théorie des processus.2

Pourtant, lorsque les théories sont prises ensemble, elles fournissent une lentille puissante pour comprendre les organisations et la gestion :

D'abord, Les processus fournissent un niveau d'analyse intermédiaire pratique. Parce qu'elles consistent en des tâches diverses et interconnectées, elles ouvrent la boîte noire de l'entreprise sans exposer les analystes aux problèmes de « partie entière » qui ont tourmenté les recherches antérieures3. Les études antérieures ont eu tendance à se concentrer sur les arbres (tâches individuelles ou activités) ou la forêt (l'organisation dans son ensemble), ils n'ont pas combiné les deux. Une perspective de processus donne l'intégration nécessaire, garantissant que les réalités de la pratique du travail sont explicitement liées au fonctionnement global de l'entreprise.4

Seconde, une lentille de processus fournit de nouvelles informations sur le comportement managérial. La plupart des études ont été des descriptions simples de la répartition du temps, des rôles et des flux d'activités, avec peu de tentatives pour intégrer les activités dans un tout cohérent.5 En fait, la plupart des recherches antérieures ont mis en évidence la qualité fragmentée des emplois des gestionnaires plutôt que leur cohérence. Une approche par processus, en revanche, met l'accent sur les liens entre les activités, montrant que des tâches apparemment sans rapport — un appel téléphonique, une brève conversation dans le couloir ou une réunion imprévue — font souvent partie d'une séquence unique qui se déroule. De ce point de vue, le travail de gestion devient beaucoup plus rationnel et ordonné.

Mon objectif ici est de donner un cadre de réflexion sur les processus, leurs impacts et leurs implications pour les managers. Je commence au niveau organisationnel, en passant en revue un large éventail de théories de processus et en les regroupant en catégories. La discussion conduit naturellement à une typologie des processus et à un modèle simple d'organisations en tant qu'ensembles de processus interconnectés. Dans la section suivante, j'examine les processus managériaux que je considère séparément car ils se concentrent sur les managers individuels et leurs relations, plutôt que sur les organisations. J'examine plusieurs types de processus managériaux et les oppose et les relie aux processus organisationnels, et identifie leurs éléments communs. Je conclus avec un cadre unificateur qui relie les divers processus et considère les implications pour les gestionnaires.

Processus organisationnels

Les chercheurs ont développé trois approches principales des processus organisationnels. Il est préférable de les considérer comme des écoles de pensée distinctes mais liées, car chacune se concentre sur un processus particulier et explore ses caractéristiques et défis distinctifs. Les trois catégories sont (1) les processus de travail, (2) les processus comportementaux et (3) les processus de changement (voir « Trois approches des processus organisationnels »).

Trois approches des processus organisationnels

Processus de travail

&bull « Un processus est donc un ordre spécifique d'activités de travail dans le temps et dans l'espace, avec un début, une fin et des intrants et des extrants clairement définis : une structure pour l'action. »
E. Davenport, Process Innovation (Boston : Harvard Business School Press, 1993), p. 5.

&bull "Process. Toute activité ou groupe d'activités qui prend un intrant, lui ajoute de la valeur et fournit un extrant à un client interne ou externe.
H.J. Harrington, Amélioration des processus métier (New York : McGraw-Hill, 1991), p. 9.

&bull « Nous considérons les processus comme la direction et la fréquence du travail et des flux d'informations reliant les rôles différenciés au sein et entre les départements d'une organisation complexe. »
J.R. Galbraith et R.K. Kazanjian, Strategy Implementation : Structure, Systems, and Process (St. Paul, Minnesota : West, 1986), p. 6.

Processus comportementaux

&bull « La clé pour comprendre ce qui rend une organisation plus ou moins efficace, c'est comment elle fait les choses. … Il faut comprendre divers processus - comment les objectifs sont fixés, comment les moyens à utiliser sont déterminés, les formes de communication utilisées entre les membres, leurs processus de résolution de problèmes et de prise de décision, comment ils gèrent les réunions et les groupes, comment les supérieurs et les subordonnés se rapportent les uns aux autres et, en fin de compte, comment les dirigeants dirigent.
E.H. Schein, Process Consultation: Its Role in Organization Development, deuxième édition (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1988), p. 15.

&bull « La prise de décision est un processus organisationnel. Elle est façonnée autant par le modèle d'interaction des managers que par la contemplation et les processus cognitifs de l'individu.
G / D. Sayles, Comportement managérial (New York : McGraw-Hill, 1964), p. 207.

Processus de changement

&bull « Le processus est un moyen de donner vie aux données en prenant des instantanés d'actions/interactions et en les reliant pour former une séquence ou une série. … Le processus est la façon dont l'analyste rend compte ou explique le changement.
A. Strauss et J. Corbin, Basics of Qualitative Research (Newbury Park, Californie : Sage, 1990), pp. 144, 148.

&bull « Une bonne théorie des processus décrit, au moins dans ses grandes lignes, des paramètres temporels plausibles associés au changement au sein et entre les phénomènes d'intérêt. … Au centre de toute analyse dynamique se trouve l'évaluation du changement dans le temps.
P.R. Monge, « Theoretical and Analytical Issues in Studying Organizational Processes », Organization Science , volume 1, numéro 4, 1990, pp. 408, 426.

&bull « L'étude du changement organisationnel tend à se concentrer sur deux types de questions. (1) Quels sont les antécédents ou les conséquences du changement des formes organisationnelles ou des pratiques administratives ? (2) Comment un changement organisationnel émerge-t-il, se développe-t-il, grandit-il ou se termine-t-il au fil du temps ? … La deuxième question nécessite une explication de la « théorie des processus » de l'ordre et de la séquence temporels dans lesquels un ensemble discret d'événements se sont produits sur la base d'une histoire ou d'un récit historique.
A.H. Van de Ven et G.P. Huber, « Méthodes de recherche longitudinale sur le terrain pour l'étude des processus de changement organisationnel », Science de l'organisation, volume 1, numéro 3, 1990, p. 213.

Processus de travail

L'approche des processus de travail, qui a ses racines dans l'ingénierie industrielle et la mesure du travail, se concentre sur l'accomplissement des tâches. Cela commence par une idée simple mais puissante : les organisations accomplissent leur travail à travers des chaînes d'activités liées entre les départements et les groupes fonctionnels. Ces chaînes sont appelées processus et peuvent être commodément regroupées en deux catégories : (1) les processus qui créent, produisent et fournissent les produits et services que les clients veulent, et (2) les processus qui ne produisent pas les résultats que les clients veulent, mais qui sont toujours nécessaires à la gestion de l'entreprise. J'appelle le premier groupe « processus opérationnels » et le deuxième groupe « processus administratifs ». Le développement de nouveaux produits, la fabrication, la logistique et la distribution sont des exemples de processus opérationnels, tandis que la planification stratégique, la budgétisation et la mesure du rendement sont des exemples de processus administratifs.

Les processus opérationnels et administratifs partagent plusieurs caractéristiques. Les deux impliquent des séquences d'activités liées et interdépendantes qui, ensemble, transforment les intrants en extrants. Les deux ont des débuts et des fins, avec des limites qui peuvent être définies avec une précision raisonnable et un chevauchement minimal. Et les deux ont des clients, qui peuvent être internes ou externes à l'organisation. Les principales différences entre les deux résident dans la nature de leurs sorties. En règle générale, les processus opérationnels produisent des biens et des services que les clients externes consomment, tandis que les processus administratifs génèrent des informations et des plans que les groupes internes utilisent. Pour cette raison, les deux sont souvent considérées comme des activités indépendantes et non liées, même si elles doivent généralement être alignées et se soutenir mutuellement pour que l'organisation fonctionne efficacement. Une gestion qualifiée de la chaîne d'approvisionnement, par exemple, exige un lien transparent entre les processus de prévision et de logistique d'une entreprise, tout comme le succès du développement de nouveaux produits repose sur des processus d'élaboration de stratégie et de planification bien conçus.

L'approche des processus de travail est probablement la plus familière aux gestionnaires. Il s'inspire largement des principes du mouvement de la qualité et de la réingénierie.6 Les deux se concentrent sur la nécessité de reconcevoir les processus pour améliorer la qualité, réduire les coûts, réduire les temps de cycle ou améliorer les performances d'exploitation. Malgré ces objectifs communs, les deux mouvements présentent des similitudes frappantes sur certains points, mais divergent sur d'autres.

Les similitudes commencent par la conviction que la plupart des processus de travail existants se sont développés de manière incontrôlée, avec peu de justification ou de planification, et sont donc terriblement inefficaces. Hammer, par exemple, a observé : « Pourquoi avons-nous conçu des processus inefficaces ? D'une certaine manière, nous ne l'avons pas fait. Beaucoup de nos procédures n'ont pas été conçues du tout, elles se sont simplement produites. … Le méli-mélo de cas spéciaux et de solutions rapides a été transmis d'une génération de travailleurs à l'autre. le service a une valeur ajoutée, par opposition à l'attente dans une file d'attente ou à être retravaillé pour résoudre les problèmes causés plus tôt) représente généralement moins de 5 % du temps de traitement total.8

Pour éliminer les inefficacités, les deux mouvements suggèrent que les processus de travail soient repensés. En fait, les deux assimilent implicitement l'amélioration des processus à la gestion des processus. Ils suggèrent également l'utilisation d'outils similaires, tels que la cartographie des processus et la modélisation des données, ainsi que des règles empiriques communes pour identifier les opportunités d'amélioration.9 Premièrement, des organigrammes sont développés pour montrer toutes les étapes d'un processus, le processus est ensuite rendu plus efficace en éliminant les approbations et les points de contrôle multiples, en trouvant des opportunités de réduire le temps d'attente, en facilitant les transferts entre les départements et en regroupant les tâches et les responsabilités connexes.10 À un moment donné, les « propriétaires de processus » ayant la responsabilité principale de diriger l'effort d'amélioration sont également considérés nécessaire. Leur rôle est d'assurer l'intégration et de surmonter les loyautés fonctionnelles traditionnelles pour cette raison, des cadres relativement supérieurs se voient généralement confier la tâche.11

Les différences entre les deux mouvements résident dans leurs points de vue sur la nature sous-jacente et les sources du changement de processus. Le mouvement de qualité, pour la plupart, plaide en faveur d'une amélioration progressive.12 Les processus de travail existants sont supposés avoir de nombreuses propriétés souhaitables, l'objectif est d'éliminer les étapes et les erreurs inutiles tout en préservant la structure de base du processus. Les améliorations sont continues et à relativement petite échelle. La réingénierie, en revanche, appelle un changement radical.13 Les processus de travail existants sont considérés comme désespérément dépassés, ils reposent sur des pratiques de travail et une division du travail qui ne tiennent pas compte des technologies de l'information modernes.

Par exemple, l'approche de gestion de cas, dans laquelle « des individus ou de petites équipes … effectuent une série de tâches, telles que l'exécution d'une commande client du début à la fin, souvent à l'aide de systèmes d'information qui s'étendent à toute l'organisation », a été économiquement viable jusqu'à l'arrivée d'ordinateurs puissants et peu coûteux et de logiciels innovants.14 Pour cette raison, la réingénierie se concentre moins sur la compréhension des détails des processus de travail actuels et plus sur « inventer un avenir » basé sur des processus fondamentalement nouveaux.15

La différence la plus spectaculaire entre les deux approches réside peut-être dans l'importance qu'elles attachent au contrôle et à la mesure. Les experts qualité, s'appuyant sur leur expérience du contrôle statistique des processus de fabrication, soutiennent que les processus de travail bien gérés doivent être entièrement documentés, avec des points de contrôle clairement définis.16 Les responsables ne peuvent améliorer un processus, pensent-ils, que s'ils le mesurent d'abord avec précision. et assurer sa stabilité.17 Après l'amélioration, une surveillance continue est nécessaire pour maintenir les gains et s'assurer que le processus fonctionne comme prévu. Les experts en réingénierie, en revanche, sont pratiquement silencieux sur la mesure et le contrôle. Ils s'appuient sur une tradition différente, la technologie de l'information, qui met l'accent sur la refonte plutôt que sur le contrôle.

Aperçus pour les gestionnaires. La perspective des processus de travail a conduit à un certain nombre d'informations importantes pour les gestionnaires. Il fournit un cadre particulièrement utile pour résoudre un problème organisationnel commun : la fragmentation ou le manque d'intégration interfonctionnelle. De nombreux aspects des organisations modernes rendent l'intégration difficile, y compris la complexité, les sous-unités et les rôles très différenciés, les relations informelles médiocres, la taille et la distance physique.18 L'intégration est souvent améliorée par la simple reconnaissance des processus de travail en tant qu'unités d'analyse viables et cibles de l'action managériale. .19 La représentation graphique des flux de travail horizontaux, par exemple, ou le suivi d'une commande via le système d'exécution des commandes sont des moyens pratiques de rappeler aux employés que les activités de services et d'unités géographiques disparates sont interdépendantes, même si les organigrammes, avec leurs lignes verticales d'autorité, suggèrent le contraire. .

De plus, la perspective des processus de travail fournit de nouvelles cibles d'amélioration. Plutôt que de se concentrer sur les structures et les rôles, les managers abordent les processus sous-jacents. Un avantage évident est qu'ils examinent de près le travail réel de l'organisation. Les résultats, cependant, ont été mitigés, et les experts estiment qu'une forte proportion de ces programmes n'ont pas réussi à produire les gains escomptés.

Mon analyse suggère plusieurs raisons d'échec. La plupart des programmes d'amélioration se sont concentrés exclusivement sur la refonte des processus. Le fonctionnement et la gestion en cours des processus reconfigurés ont généralement été négligés. Pourtant, même les meilleurs processus ne fonctionneront pas efficacement sans une surveillance, une coordination et un contrôle appropriés, ainsi qu'une intervention occasionnelle. En outre, les processus opérationnels ont généralement été ciblés pour l'amélioration, tandis que leurs processus administratifs de soutien ont été négligés. Des incompatibilités et des incohérences sont apparues lorsque les informations et les plans nécessaires à un fonctionnement efficace n'étaient pas disponibles. Quelques entreprises ont utilisé l'approche des processus de travail pour redéfinir leur stratégie et leur organisation. Les plus progressistes ont mélangé une orientation de processus horizontale avec des structures verticales conventionnelles.20

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Processus comportementaux

L'approche des processus comportementaux, qui a ses racines dans la théorie des organisations et la dynamique de groupe, se concentre sur les modèles de comportement enracinés. Ces modèles reflètent les manières d'agir caractéristiques d'une organisation et les processus de prise de décision et de communication en interaction sont des exemples. Les modèles de comportement sous-jacents sont normalement si profondément ancrés et récurrents qu'ils sont affichés par la plupart des membres de l'organisation. Ils ont également une énorme endurance. Comme Weick l'a observé, les processus comportementaux sont capables de « résister à la rotation du personnel ainsi qu'à certaines variations dans les comportements réels des personnes. »21

Tous les processus comportementaux partagent plusieurs caractéristiques. Ce sont des généralisations, distillées à partir d'observations du travail quotidien et n'ont pas d'existence indépendante en dehors des processus de travail dans lesquels elles apparaissent. Cela les rend difficiles à identifier mais explique leur importance. Les processus comportementaux affectent profondément la forme, la substance et le caractère des processus de travail en façonnant la façon dont ils sont exécutés. Elles sont cependant différentes de la culture organisationnelle car elles reflètent plus que des valeurs et des croyances. Les processus comportementaux sont les séquences d'étapes utilisées pour accomplir les aspects cognitifs et interpersonnels du travail. Les processus de développement de nouveaux produits, par exemple, peuvent avoir des flux de travail à peu près similaires tout en impliquant des modèles de prise de décision et de communication radicalement différents. Souvent, ce sont ces modèles sous-jacents qui déterminent le succès ou l'échec ultime du processus opérationnel22.

Ensuite, j'aborde trois catégories de processus comportementaux, sélectionnés pour leur représentativité et la richesse de la littérature à l'appui : les processus de prise de décision, de communication et d'apprentissage organisationnel. Tous impliquent la collecte, le mouvement et l'interprétation d'informations, ainsi que des formes d'interaction interpersonnelle. Dans la plupart des cas, les comportements associés sont appris de manière informelle, par le biais de la socialisation et de l'expérience en cours d'emploi, plutôt que par le biais de programmes d'éducation et de formation formels.

Processus de prise de décision. De tous les processus comportementaux, la prise de décision a été le plus soigneusement étudié. Les racines remontent aux recherches et aux écrits de Chester Barnard et Herbert Simon, qui soutenaient que la prise de décision organisationnelle était une activité distribuée, s'étendant dans le temps, impliquant un certain nombre de personnes23. Parce qu'il s'agissait d'un processus plutôt que d'un événement discret, un tâche de gestion critique façonnait l'environnement de la prise de décision pour produire les objectifs souhaités. Ceci, en soi, est encore une idée surprenante pour de nombreux gestionnaires. Trop souvent, ils considèrent la prise de décision comme leur responsabilité personnelle, plutôt que comme une activité partagée et dispersée qu'ils doivent orchestrer et diriger.24

Ces premiers écrits ont donné lieu à une vaste vague de recherches sur la prise de décision et ont fini par se fondre dans le domaine de la recherche sur les processus stratégiques25. ou variait au fil du temps avec le type de décision.26 L'objectif était un modèle du processus de décision, rempli d'organigrammes et d'échéanciers, qui cartographiait la séquence des étapes de la prise de décision et identifiait les types idéaux. Pour la plupart, les résultats de ces études ont été équivoques. Les efforts visant à produire un modèle de flux linéaire simple de prise de décision - de la même manière que les processus de travail peuvent être schématisés à l'aide d'organigrammes de processus - ont eu un succès limité. Witte, par exemple, a étudié le processus d'achat de nouveaux ordinateurs et a constaté que très peu de décisions - 4 sur 233 - correspondaient à un processus séquentiel standard en cinq phases. Il a conclu que les processus simultanés plutôt que séquencés étaient la norme : « Nous pensons que les êtres humains ne peuvent pas recueillir des informations sans développer d'une manière ou d'une autre des alternatives. Ils ne peuvent pas éviter d'évaluer ces alternatives immédiatement, et ce faisant, ils sont contraints à une décision. Il s'agit d'un ensemble d'opérations. »27 Mintzberg et al. et Nutt, dans leurs études sur la prise de décision stratégique, ont trouvé qu'il était tout aussi difficile de spécifier une séquence simple d'étapes.28 Après avoir développé des modèles généraux du processus, ils ont identifié un certain nombre de chemins distincts à travers eux, chacun représentant un type ou un style différent de la prise de décision.

Un deuxième groupe de chercheurs a adopté une approche plus ciblée. Chacun a étudié un type particulier de décision, impliquant généralement des investissements importants en dollars, pour identifier les activités constitutives, les sous-processus et les rôles et responsabilités de gestion associés, ainsi que les facteurs contextuels qui façonnent le processus. Une grande partie de cette recherche a examiné le processus d'allocation des ressources, avec des études sur la budgétisation des immobilisations, les investissements étrangers, la planification stratégique, les entreprises internes et la sortie d'entreprise29. Cette recherche a conduit à deux idées importantes :

D'abord, elle a forcé les chercheurs à reconnaître la qualité simultanée et multiniveau des processus de décision. Bien que les étapes séquentielles puissent être spécifiées, elles sont incomplètes en tant que théories de processus et doivent être complétées par des descriptions détaillées de l'interaction des activités, via des sous-processus, à travers les niveaux organisationnels et dans le temps. Bower, par exemple, a identifié trois composants majeurs du processus d'allocation des ressources - la définition (le développement d'objectifs financiers, de stratégies et de plans de marché de produits), l'impulsion (l'élaboration, la vente et le choix des projets) et la détermination du contexte ( la création de structures, de systèmes et d'incitations guidant le processus) - et a ensuite décrit le lien entre ces activités et les rôles interdépendants des gestionnaires d'entreprise, de division et intermédiaires.30 Un modèle d'étapes simple n'a pas pu saisir la richesse de le processus : la gamme d'activités interdépendantes, avec des impacts réciproques, qui se déroulaient à plusieurs niveaux organisationnels. Cette découverte a des implications évidentes pour les managers car elle suggère qu'une allocation efficace des ressources - ainsi que la plupart des autres types de prise de décision - nécessite une attention aux perspectives et aux actions qui se déroulent simultanément au-dessus et en dessous de son niveau dans l'organisation.

Seconde, ce corps de recherche a concentré l'attention sur la façon dont les gestionnaires façonnent et influencent les processus de décision. En décrivant le contexte structurel et stratégique - les règles selon lesquelles le jeu est joué, y compris les objectifs, les valeurs et les systèmes de récompense de l'organisation - et en montrant comment il est formé par des actions et des politiques, les chercheurs ont démontré comment les cadres supérieurs peuvent avoir un impact prononcé sur les décisions prises ailleurs dans l'organisation. Si les processus comportementaux comme la prise de décision ont une grande autonomie et persistance, ils peuvent, selon cet axe de recherche, être façonnés et dirigés par l'action managériale.

Un autre courant de recherche a exploré la qualité de la prise de décision. Les chercheurs ont étudié les décisions erronées pour mieux comprendre leurs causes, examiné les facteurs favorisant une prise de décision rapide et comparé l'efficacité de processus décisionnels complets et étroits.31 Ces études ont noté certains problèmes distinctifs qui surviennent parce que la prise de décision organisationnelle est un effort collectif. Janis, par exemple, citant des débâcles de politique étrangère telles que la Baie des Cochons, a noté que lorsque les membres d'un groupe décisionnel veulent préserver la cohésion sociale et lutter pour l'unanimité, ils peuvent s'engager dans l'autocensure, l'excès d'optimisme et des vues stéréotypées de l'ennemi, les amenant à passer outre des évaluations plus réalistes des alternatives.32 Cependant, certaines techniques qui introduisent des conflits et des dissidences, telles que la défense du diable et l'enquête dialectique, ont permis de surmonter ces problèmes à la fois dans des expériences contrôlées et dans des situations réelles.33

Après le fiasco de la Baie des Cochons, le président Kennedy a explicitement réformé le processus de prise de décision en matière de sécurité nationale pour inclure le plaidoyer du diable et l'enquête dialectique, et a utilisé les deux techniques à bon escient pendant la crise des missiles de Cuba.34 De la même manière, Bourgeois et Eisenhardt ont découvert que des la prise de décision reposait sur des approches rationnelles, le développement d'alternatives multiples simultanées et l'utilisation d'informations opérationnelles à jour pour former des jugements.35 Pour les gestionnaires, les implications de cette ligne de recherche devraient être évidentes : la nécessité d'introduire des conflits sains et des perspectives concurrentes pour assurer une prise de décision plus efficace et en temps opportun.

Ensemble, ces études ont montré que les processus de prise de décision sont longs, complexes et lents à changer. Ils impliquent des étapes multiples, qui se chevauchent souvent, engagent un grand nombre de personnes à divers niveaux, souffrent de préjugés et de filtres perceptifs prévisibles, et sont façonnés par le contexte administratif, structurel et stratégique. Leur efficacité peut être jugée à l'aide de critères tels que la rapidité, la flexibilité, la gamme d'alternatives envisagées, la cohérence logique et les résultats, et ils sont soumis à l'influence et au contrôle de la direction. Peut-être plus important encore, ces études ont montré que la prise de décision, comme d'autres processus comportementaux, peut être caractérisée selon quelques dimensions simples que les gestionnaires peuvent revoir et modifier si nécessaire. Les processus décisionnels d'une entreprise peuvent être lents ou rapides, générer peu ou beaucoup d'alternatives, s'appuyer principalement sur des données opérationnelles ou financières, impliquer peu ou plusieurs niveaux organisationnels, impliquer une résolution consensuelle ou hiérarchique des conflits, et être tolérant ou fermé aux opinions divergentes .

Processus de communication. Les psychologues sociaux et les sociologues étudient depuis longtemps les processus de communication, remontant aux expériences originales sur les relations humaines aux Hawthorne Works de Western Electric, aux études pionnières de Kurt Lewin et aux efforts des National Training Laboratories pour établir le domaine du développement organisationnel.36 Le domaine couvre actuellement un large éventail de processus et d'interactions, y compris les relations face à face, au sein du groupe et intergroupes.

L'efficacité de ces relations repose invariablement sur la qualité et la richesse des activités de communication interpersonnelle et de traitement de l'information : la manière dont les individus et les groupes partagent des données, s'accordent sur les programmes et les objectifs et aplanissent les conflits au cours de leur travail.37 Ces processus deviennent fréquemment des modèles. et prévisible. Mais parce qu'ils sont intégrés dans les flux de travail quotidiens, ils ne sont pas toujours immédiatement apparents. Comme les processus de prise de décision, ils reflètent des hypothèses et des routines inconscientes et ne peuvent souvent être identifiés qu'après des observations répétées d'individus et de groupes. De plus, les processus sous-jacents sont assez subtils, comme Schein l'a observé :

« De nombreuses formulations de la communication la décrivent comme un simple problème de transfert d'informations d'une personne à une autre. Mais… le processus est tout sauf simple, et les informations transférées sont souvent très variables et complexes. Nous communiquons des faits, des sentiments, des perceptions, des insinuations et diverses autres choses dans le même message « simple ». Nous communiquons non seulement à travers les mots parlés et écrits, mais aussi à travers les expressions faciales, les gestes, la posture physique, le ton de la voix, le moment où nous parlons, ce que nous ne disons pas, etc. »38

En raison de ces complexités, les processus de communication sont mieux caractérisés selon de multiples dimensions. Schein a fourni un ensemble relativement complet de catégories, y compris la fréquence et la durée, la direction, les déclencheurs et le flux, le style, le niveau et la profondeur.39 Certains modèles peuvent être capturés grâce aux outils de l'ingénierie de la communication, qui modélisent les réseaux de communication et présentent une image de les liens et les flux d'informations d'un groupe de la même manière que les processus de travail sont souvent cartographiés.40

Quelques études ont poursuivi un niveau d'analyse intermédiaire, combinant les activités en sous-processus. Ces sous-processus se répartissent en deux catégories distinctes : ceux nécessaires à la gestion des tâches et à l'accomplissement du travail et ceux pour construire le groupe et entretenir ses relations41. et compromettant. Plusieurs chercheurs ont utilisé ces catégories pour développer des formulaires d'auto-évaluation simples pour évaluer les processus de groupe et ont ensuite lié les résultats à l'efficacité du groupe.42

Ensemble, ces études fournissent un ensemble relativement complet de catégories pour diagnostiquer et évaluer les processus de communication. Comme les processus de prise de décision, ils peuvent être caractérisés selon quelques dimensions simples. Ici aussi, les managers peuvent utiliser les dimensions pour profiler leurs organisations et identifier les domaines nécessitant des améliorations. La nature, la direction et la qualité des flux de discussion sont importantes, tout comme les relations entre les membres du groupe, leurs positions les uns envers les autres, et la teneur et le ton du travail de groupe.

Processus d'apprentissage organisationnel. Un large éventail de chercheurs, y compris des théoriciens de l'organisation, des psychologues sociaux, des experts en fabrication et des penseurs systémiques ont étudié les processus d'apprentissage organisationnel.43 Il est largement admis que l'apprentissage organisationnel est essentiel à la santé et à la survie organisationnelles, implique la création et l'acquisition de nouvelles connaissances, et repose finalement sur le développement de perspectives partagées (souvent appelées « modèles mentaux »). La plupart des chercheurs ont décrit ces activités de manière abstraite, sans essayer de les regrouper ou de les catégoriser. Mais il existe des modèles sous-jacents persistants. La façon dont une organisation aborde l'apprentissage est aussi profondément ancrée que ses approches de la prise de décision et de la communication44.

Quatre grands processus sont impliqués : l'acquisition, l'interprétation, la diffusion et la rétention des connaissances. Dans chaque domaine, les entreprises semblent s'appuyer sur relativement peu d'approches adaptées à leurs cultures et adaptées à leurs besoins. Au fil du temps, ces approches s'institutionnalisent en tant que mode ou style d'apprentissage dominant de l'organisation. Selon Nevis et al. : « Les hypothèses de base sur la culture conduisent à des valeurs d'apprentissage et à des investissements qui produisent un style d'apprentissage différent d'une culture avec un modèle différent de valeurs et d'investissements. »45

La connaissance, par exemple, peut être acquise de plusieurs manières. Chaque approche implique des outils, des systèmes et des comportements distinctifs et est associée à un style d'apprentissage particulier. Les processus sous-jacents diffèrent en conséquence. Des entreprises comme DuPont ont concentré leurs efforts sur les techniques de brainstorming et de créativité, d'autres, comme Boeing et Microsoft, sont devenues aptes à tirer des enseignements de leurs propres expériences internes de fabrication et de développement. AT&T et Xerox ont acquis des compétences considérables dans l'analyse comparative de leurs concurrents et d'autres leaders mondiaux, comme Royal Dutch/Shell, ont utilisé des exercices de planification hypothétiques pour stimuler l'apprentissage. Des distinctions similaires existent pour les processus d'interprétation, de diffusion et de rétention des connaissances. La rétention, par exemple, peut se faire par le biais d'enregistrements écrits ou de routines comprises de manière tacite, et la mémoire de l'organisation peut être consultée par une gamme de processus d'indexation et de récupération.46

Les processus d'apprentissage organisationnel partagent donc bon nombre des mêmes caractéristiques que les processus de prise de décision et de communication.L'activité est répartie dans toute l'organisation, se déroule dans le temps, implique des personnes dans divers départements et postes, et repose sur quelques sous-processus ou routines critiques. C'est aussi « un processus organisationnel plutôt qu'un processus individuel » et peut être classé en modes ou styles distinctifs.47 En fait, lorsqu'ils sont combinés ensemble, les trois processus comportementaux sont souvent complémentaires et synergiques.

Ils interagissent de manière prévisible, produisant des groupes de caractéristiques qui se renforcent mutuellement.

Dans l'industrie de la micro-informatique, par exemple, les entreprises les plus efficaces étaient capables de prendre des décisions rapides48. Leur capacité à le faire reposait sur plusieurs activités se renforçant mutuellement. La prise de décision était rationnelle et analytique, basée sur de multiples alternatives et des informations d'exploitation en temps réel. La communication était ouverte et large, avec des discussions qui reposaient sur des idées partagées, des informations mises en commun et le jugement de quelques conseillers de confiance, mais l'autorité finale était confiée au PDG. L'apprentissage organisationnel était principalement guidé par l'analyse et la recherche externes. Il y a ici un message important pour les gestionnaires. Tout comme les processus administratifs et opérationnels doivent être complémentaires et solidaires, il en va de même des processus comportementaux.

Malheureusement, les managers supposent fréquemment que la restructuration ou la réingénierie des processus de travail s'accompagnera de changements de comportement simultanés et pratiquement automatiques. De tels changements sont généralement considérés comme essentiels pour des transformations réussies.49 Mais parce qu'ils reflètent des forces plus profondes, ces comportements restent normalement en place à moins que les processus sous-jacents ne soient explicitement abordés. Les gestionnaires doivent reconnaître que les programmes d'amélioration réussis nécessitent une attention explicite aux modèles caractéristiques de l'organisation en matière de prise de décision, de communication et d'apprentissage. Les outils pour stimuler le changement comprennent des simulations, des exercices, des observations et un coaching, chacun pouvant être appliqué aux niveaux individuel et organisationnel.

Processus de changement

L'approche du processus de changement, qui a ses racines dans la gestion stratégique, la théorie des organisations, la psychologie sociale et l'histoire des affaires, se concentre sur des séquences d'événements au fil du temps. Ces séquences, appelées processus, décrivent comment les individus, les groupes et les organisations s'adaptent, se développent et grandissent. Les processus de changement sont explicitement dynamiques et intertemporels. Contrairement aux portraits relativement statiques du travail et des processus comportementaux, ils tentent de « saisir la réalité au vol. »50 Des exemples de processus de changement incluent le cycle de vie organisationnel et l'évolution darwinienne.

Tous les processus de changement partagent plusieurs caractéristiques. Ils sont longitudinaux et dynamiques, conçus pour capturer l'action au fur et à mesure qu'elle se déroule, avec trois composants toujours présents : « un ensemble de conditions de départ, un point final fonctionnel et un processus de changement émergent. »51 Les processus de changement répondent donc à la question : « Comment est-ce que X aller d'ici à là ? Souvent, une histoire ou un récit est nécessaire pour assurer la cohérence et expliquer la logique sous-jacente du processus.52 La plupart des descriptions de changement divisent également le temps en grandes étapes ou phases. Chaque étape se compose de groupes d'activités visant des objectifs à peu près similaires, et la transition entre les étapes peut être douce ou turbulente.53

Les études sur le changement se sont concentrées sur quatre grands domaines : la création, la croissance, la transformation et le déclin54. Chaque période représente une étape critique du cycle de vie individuel ou organisationnel et, au fil du temps, le cycle de vie est devenu le cadre organisateur du domaine. . Les chercheurs restent cependant divisés sur la structure et le déroulement des événements au fil du temps. La question principale est de savoir si les processus de changement procèdent par étapes incrémentielles — ce que Gersick a appelé « un lent flux de petites mutations » — ou par une alternance de périodes de stabilité et de changement révolutionnaire55. En fin de compte, le choix est entre les théories darwiniennes traditionnelles et celles fondées sur une cadre d'équilibre plus récent et ponctué. Alors que le sujet est encore en débat, les preuves à l'appui de ce dernier point de vue s'accumulent rapidement.56

Quel que soit leur objectif, les processus de changement se divisent en deux grandes catégories : autonomes et induits. Les processus autonomes ont une vie propre, ils procèdent en raison d'une dynamique interne. L'entité ou l'organisme évolue naturellement et selon son propre cours. Dans certains cas, la direction du changement est prédéterminée et inévitable. Dans d'autres, les périodes de transition créent des flux et l'entité peut évoluer de multiples manières inattendues. Les processus de la première catégorie comprennent l'évolution d'une organisation d'une start-up informelle et entrepreneuriale à une entreprise plus structurée et gérée de manière professionnelle. Les processus de la deuxième catégorie comprennent les changements organisationnels et industriels qui résultent de changements technologiques révolutionnaires.57 Dans les deux cas, a observé Selznick, les gestionnaires doivent être attentifs au chemin et au calendrier du développement : « Certains types de problèmes semblent caractériser les phases d'un l'histoire de la vie de l'organisation. Au fur et à mesure que ces problèmes émergent, l'organisation est confrontée à des décisions politiques critiques. »58 Une action appropriée dépend, en grande partie, de l'adaptation du comportement aux conditions et aux exigences de l'étape actuelle.59 Un exemple évident est de savoir quand introduire des politiques, des procédures, et des systèmes en une entreprise entrepreneuriale lâche. Trop tôt, la croissance peut être étouffée trop tard et l'organisation peut déjà avoir perdu le contrôle.

Contrairement aux processus autonomes, les processus induits ne se produisent pas naturellement mais doivent être créés. Tous les efforts de changement planifiés entrent donc dans cette catégorie. Bien qu'ils soient déclenchés de différentes manières, de tels efforts, une fois en cours, se déroulent selon une séquence prévisible. Chaque étape est accompagnée de défis et de tâches distincts, avec des parallèles frappants dans les descriptions des différents théoriciens. Les processus de changement induit sont généralement divisés en trois étapes de base.60 La première est une période de questionnement, au cours de laquelle l'état actuel est évalué et une énergie appliquée pour déloger les modèles acceptés. La deuxième étape est celle du flux, lorsque les anciennes méthodes sont partiellement suspendues et que de nouvelles approches sont testées et développées. La troisième est une période de consolidation, au cours de laquelle de nouvelles attitudes et de nouveaux comportements sont institutionnalisés et largement adoptés. Encore une fois, il est essentiel que les gestionnaires développent des actions appropriées à l'étape actuelle et sachent quand il est temps de passer à une nouvelle étape. Des exemples de théories en trois parties incluent l'état actuel, l'état de transition et l'état futur de Beckhard et Harris, le dégel, le changement et le regel de Lewin et Schein et l'éveil, la mobilisation et le renforcement de Tichy et Devanna.61

On peut ainsi classer les processus de changement sur quelques dimensions simples : ils peuvent être autonomes ou induits, et impliquent une lente évolution incrémentale ou une alternance de périodes de stabilité et de changement révolutionnaire. Les descriptions complètes des processus incluent également la séquence précise, la durée et le calendrier des étapes, ainsi que la nature et le nombre d'activités et de participants à chaque étape62.

Un récapitulatif des processus organisationnels

Les trois principales approches des processus organisationnels ont beaucoup en commun (voir « Un cadre de processus organisationnels »). Chacun considère les processus comme des ensembles d'activités, impliquant de nombreuses personnes, qui se déroulent au fil du temps. Chacune implique des séquences ou des modèles répétés et prévisibles. Et chacun adopte une approche holistique, regroupant les activités et les décisions individuelles de manière cohérente et logique. Cette dernière qualité est particulièrement importante car elle suggère que les processus fournissent aux gestionnaires un dispositif d'intégration puissant, un moyen de mailler des tâches spécialisées et segmentées avec des besoins organisationnels plus importants.

Un cadre de processus organisationnels

Processus de travail Processus comportementaux Processus de changement
Définition &bull Séquences d'activités qui transforment les entrées en sorties &bull Modèles de comportement et manières d'agir/d'interagir largement partagés &bull Séquences d'événements dans le temps
Rôle &bull Accomplir le travail de l'organisation &bull Insuffler et façonner la façon dont le travail est effectué en influençant le comportement des individus et des groupes &bull Modifier l'échelle, le caractère et l'identité de l'organisation
Principales catégories &bull Opérationnel et administratif &bull Individuel et interpersonnel &bull Autonome et induit, incrémental et révolutionnaire
Exemples &bull Développement de nouveaux produits, exécution des commandes, planification stratégique &bull Prise de décision, communication, apprentissage organisationnel &bull Création, croissance, transformation, déclin


Malgré ces similitudes, les trois types de processus capturent des phénomènes organisationnels différents et sont mieux considérés comme des pièces complémentaires d'un puzzle plus vaste. Ils peuvent, en effet, être combinés en un seul cadre qui comprend à la fois des éléments transversaux et dynamiques. (Pour un portrait unifié des organisations en tant que collections et reflets de processus, voir « Un diagramme des processus organisationnels ».)

Un schéma des processus organisationnels


Une vue processus des organisations offre plusieurs avantages. Premièrement, il fournit un modèle désagrégé de l'entreprise, mais le fait de manière à rendre l'analyse de la mise en œuvre plus facile et explicite. En d'autres termes, si les organisations sont des « systèmes pour faire le travail »63, les processus fournissent une description précise des moyens. Deuxièmement, le diagramme suggère les liens intimes entre les différents types de processus et la futilité de les analyser isolément. Il est extraordinairement difficile — et parfois impossible — de comprendre ou de modifier un seul processus sans d'abord tenir compte des autres dont il dépend64.

Peut-être le plus important pour les managers, une vue de processus des organisations change l'orientation à la fois de l'analyse et de l'action. Trop souvent, la première réponse des managers aux problèmes est d'attribuer la responsabilité à un individu ou à un service. Pourtant, parce que les processus façonnent la grande majorité des activités organisationnelles, ils sont souvent les véritables sources de difficultés. La responsabilisation doit donc passer à un niveau supérieur : à ceux qui disposent d'un champ de contrôle suffisamment large pour superviser l'ensemble des processus. Ce principe est depuis longtemps un pilier du mouvement qualité, où il a été appliqué aux processus opérationnels. Les arguments précédents suggèrent que les managers doivent être également attentifs aux processus administratifs, comportementaux et de changement. En règle générale, la responsabilité de ces processus doit être transférée aux cadres supérieurs du cabinet.

Les approches de la conception organisationnelle doivent également changer. La plupart des textes sur le sujet se concentrent sur les tâches et les structures, avec des discussions détaillées sur les rôles, les postes, les niveaux et les relations hiérarchiques.65 Ils disent relativement peu sur les processus ou sur la façon dont le travail est réellement effectué. L'argument implicite semble être que la conception de l'organisation est en grande partie une question d'architecture : dessiner les bonnes cases et les connecter de manière appropriée. Une perspective de processus suggère que beaucoup plus d'attention devrait être accordée au fonctionnement organisationnel, et que les efforts de conception devraient commencer par s'occuper des processus et seulement plus tard devraient se déplacer vers les structures nécessaires pour les accueillir.

Enfin, cette approche suggère que les gestionnaires sont continuellement empêtrés dans les processus organisationnels. Le résultat est un équilibre délicat. D'une part, les managers sont contraints par les processus auxquels ils sont confrontés, forcés de travailler dans leurs limites et des étapes préétablies pour faire avancer les choses. D'autre part, ils essaient d'influencer et de modifier ces processus pour obtenir un avantage. Ce passage continuel de « homme d'État » à « homme de jeu » est ce qui fait de la gestion une tâche si difficile.66 Cela suggère également une autre utilisation du mot tout à fait différente processus.

Processus de gestion

La gestion est souvent décrite comme l'art de faire avancer les choses. Mais parce que les organisations sont des institutions sociales complexes avec des responsabilités et des ressources largement réparties, une action unilatérale est rarement suffisante.67 Les managers passent donc la majeure partie de leur temps à travailler avec et à travers d'autres personnes68. organisation allant dans la direction souhaitée, comment gagner l'allégeance et le soutien d'individus critiques, et comment harmoniser les divers intérêts et objectifs du groupe. Au sens le plus large, ce sont des questions de processus : elles concernent la façon dont les choses sont faites, plutôt que le contenu ou la substance des idées ou des politiques.

Les mécanismes de mise en œuvre sont donc au cœur de cette définition des processus. L'accent est mis sur la façon dont les gestionnaires orchestrent les activités et les événements et engagent les autres dans des tâches afin que les objectifs souhaités soient atteints (voir « Descriptions des processus de gestion »). L'action est la clé, et le processus est implicitement assimilé à une pratique professionnelle qualifiée. Sans surprise, cette utilisation du terme apparaît dans un large éventail de professions où il y a un besoin d'art, de subjectivité et de discriminations prudentes. Les architectes, par exemple, s'engagent dans le processus de conception, les scientifiques emploient le processus scientifique et les psychologues s'engagent dans le processus de conseil. Comme la gestion, chaque activité implique des choix complexes et contingents sur la meilleure façon de transformer les intentions en résultats.

Descriptions des processus de gestion

&bull « Manager est un processus social. C'est un processus parce qu'il comprend une série d'actions qui mènent à la réalisation d'objectifs. C'est un processus social parce que ces actions concernent principalement les relations entre les personnes.
W.H. Newman, C.E. Summer et E.K. Warren, The Process of Management (Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall, 1972), p. 12.

&bull « Qu'il s'agisse de proposer un changement dans la structure de rémunération des dirigeants, d'établir des priorités pour un groupe diversifié d'unités commerciales, de consolider des opérations redondantes ou de préparer des fermetures d'usines, les pensées conscientes d'un cadre supérieur sont au premier plan des processus pour accomplir un changement ou mettre en œuvre une décision : 'Qui sont les acteurs clés ici, et comment puis-je obtenir leur soutien ? A qui dois-je parler en premier ? Dois-je commencer par obtenir l'avis du groupe de production ? Quel type de signal cela enverra-t-il aux responsables marketing ? Je ne peux pas me permettre de perdre leur engagement dans les discussions à venir sur notre stratégie de marché.
D.J. Isenberg, « How Senior Managers Think », Harvard Business Review, volume 62, novembre/décembre 1984, p. 82/201383.

&bull « La plupart des écrits sur la direction générale ont séparé les aspects positionnels [de la fonction de directeur général] des aspects managériaux. Dans les cadres positionnels, le problème de la gestion est décrit en termes de faire passer l'entreprise d'un poste à un autre. … Dans le cadre managérial, l'attention se concentre sur la manière dont les objectifs sont élaborés, sur la manière dont les ressources sont allouées et sur la manière dont les efforts des individus sont coordonnés pour atteindre des objectifs et des modèles d'allocation particuliers. Les cadres managériaux se concentrent sur le processus de gestion plus que sur la direction globale suivie par l'entreprise.
J.L. Bower et Y. Doz, « Formulation de stratégie : un processus social et politique », dans D.H. Schendel et C.H. Hofer, éd., Strategic Management (Boston : Little, Brown, 1979), p. 153.

Cependant, les processus de gestion entraînent des complications supplémentaires. De nombreux chercheurs s'accordent à dire que « les organisations… . Les gestionnaires habiles passent donc relativement peu de temps à émettre des ultimatums ou à prendre de grandes décisions. Au contraire, ils s'engagent dans un nombre extraordinaire d'activités fragmentées, s'attaquant à des problèmes urgents ou à de petits morceaux de problèmes plus importants.71 Souvent, le processus nécessite la construction et l'utilisation de réseaux interpersonnels, ainsi que des « manœuvres habiles » pour surmonter les obstacles politiques.72

Le défi pour les gestionnaires est donc de façonner, d'encourager et de diriger leurs organisations, par des paroles et des actes, afin que des objectifs plus larges soient atteints. Les approches qu'ils utilisent — qui faisaient autrefois l'objet de cours sur la pratique administrative — sont des processus managériaux. Ils ont une logique sous-jacente qui passe facilement inaperçue lorsque les chercheurs se concentrent sur des taxonomies de tâches et d'activités distinctes, plutôt que sur des fils unificateurs73. même caractère à chaque occasion.74

Les études empiriques des processus de gestion se répartissent en deux grandes catégories. Un groupe a adopté une approche anthropologique en se concentrant sur un seul gestionnaire en action, avec des descriptions vivantes de son comportement. Les études de cas sur la politique commerciale entrent dans cette catégorie, tout comme les études d'initiés ou de journalistes qui ont obtenu un accès inhabituel à une entreprise75. Les processus associés ont généralement été idiosyncratiques et très individualistes, reflétant le caractère distinctif des dirigeants étudiés. Ces descriptions nuancées et texturées fournissent un aperçu inestimable des processus de gestion mais permettent peu de généralisations.

Un deuxième groupe d'études empiriques, généralement menées par des universitaires, a cherché des conclusions plus larges. En règle générale, ils ont passé en revue les engagements de temps et les activités de quelques gestionnaires, les ont regroupés en catégories selon les objectifs et les objectifs, puis ont appliqué une perspective de processus. Trois grands processus ont dominé cette littérature : l'établissement de l'orientation, la négociation et la vente, et la surveillance et le contrôle.

Processus d'orientation

L'orientation, l'activité managériale la plus largement reconnue, est apparue, sous une forme ou une autre, dans la plupart des études empiriques du travail managérial76. La description par Kotter de la manière dont les directeurs généraux ont relevé ce défi est représentative.77 Tous les directeurs qu'il a étudiés ont commencé par élaborer un programme, collectant des informations à partir d'un large éventail de sources, puis les assimilant et formant quelques grandes orientations ou objectifs généraux. Ils ont ensuite travaillé dur pour formuler des messages, en utilisant divers moyens de communication et opportunités, pour s'assurer que les membres de l'organisation développent une compréhension commune des nouveaux objectifs. Souvent, ces activités se sont déroulées dans les paramètres généraux du processus de planification ou d'établissement d'objectifs de l'organisation, bien qu'une grande partie du travail ait été informelle et non structurée, adaptée aux compétences uniques du gestionnaire et aux exigences particulières de la situation. Gabarro et Simons sont arrivés à des conclusions similaires dans leurs études sur le processus de « prise en charge » des nouveaux cadres, où l'action managériale individualisée était couplée à des processus organisationnels établis.78

Ensemble, ces études empiriques ont montré que les processus d'orientation ont plusieurs composantes : l'apprentissage de l'organisation et de ses problèmes par le biais d'un large éventail d'interactions, d'évaluations et de sondages continus définissant un programme à poursuivre pendant le mandat du gestionnaire grâce à une réflexion consciente et intuitive l'expérience et l'alignement des individus par la communication, la motivation, les récompenses et les punitions, en utilisant souvent des processus organisationnels nouveaux ou établis. Les choix de processus critiques que fait le gestionnaire incluent les sources d'information à exploiter, les supports de communication et les systèmes de soutien à mettre en valeur, et les approches à utiliser pour définir, tester et réviser les initiatives.

Processus de négociation et de vente

Une fois que le manager a défini une direction, des processus de négociation et de vente sont nécessaires pour faire le travail. Ils fonctionnent dans deux directions, horizontalement et verticalement. Étant donné que les flux horizontaux relient les activités de la plupart des ministères, les employés comptent souvent sur des personnes extérieures à leurs groupes de travail pour obtenir des services et des informations essentiels79. L'autorité formelle fait normalement défaut dans ces relations, et les gestionnaires doivent utiliser d'autres moyens pour obtenir la coopération. Cela nécessite généralement de construire un réseau de contacts, puis de travailler avec les personnes appropriées pour négocier les « termes de l'échange » pour les interactions actuelles et futures.80 et faisant appel à des besoins organisationnels impérieux.

Une négociation réussie nécessite une compréhension des « forces et faiblesses des autres, des relations qui sont importantes pour eux, de leurs programmes et priorités ».81 Les problèmes doivent être façonnés et présentés de manière acceptable pour les individus et les groupes ayant des intérêts et des Besoins. Sayles, qui a mené les recherches les plus approfondies sur ces processus, a noté qu'ils commençaient généralement par un « travail missionnaire », dans lequel les acheteurs et les vendeurs potentiels étaient identifiés pour une utilisation future possible.82 Une gamme surprenante de contacts était nécessaire parce que les relations horizontales tombaient dans autant de catégories différentes. Tous, cependant, nécessitaient un savoir-faire commercial qualifié : la capacité d'intéresser des personnes extérieures à un projet, d'obtenir des exceptions de groupes de personnel et de convaincre les spécialistes du support d'investir du temps et des ressources. Pour cette raison, les choix de processus les plus critiques impliquaient le cadrage et la présentation : décider comment solliciter de l'aide et présenter des propositions de manière à plaire aux autres tout en répondant à ses objectifs fondamentaux.

La vente est également requise dans le sens vertical. Les cadres intermédiaires doivent normalement convaincre leurs supérieurs de la valeur de leurs propositions s'ils espèrent les voir mises en œuvre pour ce faire, ils encadrent les projets pour souligner l'urgence et les besoins, les regroupent de manière à augmenter les chances d'acceptation et forment des coalitions pour assurer la crédibilité et le soutien.83 Cette activité ne se limite pas aux cadres intermédiaires. Les chefs d'entreprise s'engagent beaucoup dans la vente, car c'est souvent le seul moyen pour eux de faire accepter leurs stratégies et leurs plans84.

Processus de surveillance et de contrôle

Une fois les opérations en cours, les managers s'engagent dans un troisième ensemble de processus, conçus pour s'assurer que leurs organisations fonctionnent comme prévu. De telles activités de surveillance sont nécessaires car les environnements commerciaux sont intrinsèquement instables et génèrent un certain nombre de chocs et de perturbations inattendus. Les processus de surveillance et de contrôle détectent les perturbations, initient des mesures correctives et restaurent l'organisation à son équilibre antérieur85. En règle générale, les gestionnaires commencent par s'efforcer de détecter les problèmes et de les formuler clairement, suivis de sondages pour clarifier la nature précise des problèmes et les causes sous-jacentes86. Ils collectent des informations par l'intermédiaire de leurs propres contacts, des contacts d'autres personnes, de l'observation et de l'examen des dossiers87. Parfois, ils utilisent des processus organisationnels formels, tels que les rapports sur les écarts plus souvent, une surveillance efficace n'est pas routinière et est effectuée dans le cadre d'autres interactions continues.88 Ici, les choix de processus critiques incluent les sources d'informations à exploiter, les données à demander, les questions à poser et le temps à prévoir avant de tirer des conclusions et de lancer des actions correctives.

Récapitulatif des compétences managériales

Ces trois processus ont des objectifs, des tâches et des compétences critiques différents (voir « Un cadre de processus de gestion »). Bien que la plupart des managers les traitent comme des défis distincts, à un niveau plus profond, ils ont beaucoup en commun. Tous dépendent d'une communication riche, d'une reconnaissance des modèles, d'une sensibilité aux relations et d'une compréhension de la structure de pouvoir de l'organisation. Peut-être plus important encore, tous les processus de gestion impliquent des choix communs sur la manière d'impliquer les autres et de se rapporter à eux au fur et à mesure que l'organisation progresse. Ils sont l'essence même du métier de manager et peuvent être appliqués de manière tout aussi efficace à la définition des orientations, à la négociation et à la vente, ainsi qu'à la surveillance et au contrôle.

Un cadre de processus managériaux

Processus d'orientation Processus de négociation et de vente Processus de surveillance et de contrôle
But &bull Établir la direction et les objectifs organisationnels &bull Obtenir le soutien et les ressources nécessaires &bull Suivre les activités et les performances en cours
Tâche primaire &bull Développer un agenda &bull Construire un réseau &taureau Collecte d'informations
Compétences critiques &bull Synthèse, définition des priorités, communication &bull Timing et séquençage, cadrage et présentation &bull Questionner et écouter, interpréter les données


Les variables sont peu nombreuses, mais les combinaisons sont pratiquement illimitées. Quel que soit l'enjeu, tout processus managérial implique six choix majeurs qu'un manager doit faire :

1. Participants (À qui dois-je rechercher les opinions ? Qui dois-je inviter aux réunions ? Qui doit participer aux groupes de travail ? Quels groupes doivent être représentés ?)

2. Chronométrage et séquençage (Qui dois-je contacter en premier ? Qui dois-je inviter ensuite ? Quels accords dois-je solliciter avant les autres ? Comment dois-je échelonner les événements dans le temps ?)

3. Durée (Combien de temps dois-je consacrer à la collecte d'informations ? Combien de temps dois-je donner aux individus et aux groupes pour leurs missions ? Comment dois-je rythmer les événements pour créer une dynamique ?)

4. Cadrage et présentation (Comment dois-je décrire et interpréter les événements ? Comment dois-je réchauffer les problèmes ou les calmer ? Comment dois-je formuler des propositions pour les supérieurs, les subordonnés et les pairs ? Quelles questions dois-je poser pour obtenir des informations ?)

5. Formats (Dois-je faire des demandes en personne ou par téléphone ? Dois-je communiquer des informations par des discours, des réunions de groupe ou des rencontres en face à face ?)

6. Style (Comment dois-je inciter les autres à coopérer ? Comment dois-je utiliser et distribuer les récompenses et les punitions ? Quel ton dois-je adopter lorsque je traite avec mes supérieurs, mes subordonnés et mes pairs ?)

Il y a plusieurs réponses possibles. Cette variété aide à expliquer pourquoi la gestion, comme de nombreuses autres professions, continue d'être plus un art qu'une science.89 Face à une incertitude massive, les gestionnaires doivent faire des choix complexes avec peu de précédents ou de lignes directrices, les processus qui en résultent se répètent rarement exactement. De plus, des variations apparemment mineures dans les processus peuvent avoir des impacts majeurs. Les changements de séquence, avec un individu ou un département critique contacté avant un autre, ou des changements de format, avec des notes écrites remplaçant les réunions en face à face, produisent souvent des coalitions et des résultats radicalement différents.90 La subtilité de ces distinctions, ainsi que l'énorme gamme de possibilités, c'est ce qui rend les processus managériaux si difficiles à maîtriser. Mais, en pensant en termes de processus, les gestionnaires sont beaucoup plus susceptibles de relier leurs activités pour produire les objectifs souhaités.

Implications pour l'action

La perspective du processus comble une lacune importante. La plupart des recherches sur les organisations emploient des concepts hautement agrégés comme la stratégie ou se concentrent sur des tactiques et des tâches de bas niveau. Les chercheurs ignorent souvent le juste milieu. Les processus, en revanche, sont des concepts de niveau intermédiaire qui combinent des activités en des ensembles cohérents, tout en offrant une perspective différenciée à grain fin. Ils sont aussi intrinsèquement dynamiques. Étant donné que les processus se déroulent dans le temps, ils capturent les liens entre les activités qui sont souvent perdus dans les modèles statiques et les analyses transversales. Une approche par processus encourage la réflexion sur les scénarios plutôt que sur les événements, la métaphore appropriée est un film plutôt qu'un instantané.91

Pour cette raison, l'approche est exceptionnellement utile pour résoudre les problèmes de mise en œuvre. Les gestionnaires peuvent articuler les étapes requises dans un processus, ainsi que les améliorations. En revanche, les listes traditionnelles de rôles et de responsabilités laissent les activités associées non spécifiées ou non définies. Des descriptions de poste rédigées en termes de processus devraient donc permettre aux personnes non formées d'accéder plus facilement à de nouveaux emplois et d'acquérir les compétences nécessaires92. la sensibilité aux processus devrait donner aux gestionnaires des directives plus claires sur la manière et le moment d'intervenir efficacement dans le travail des autres.94

Nous pouvons combiner les principaux processus organisationnels et managériaux dans un cadre simple et intégrateur (voir « Un cadre d'action »). Le cadre se compose de questions diagnostiques qui permettent aux gestionnaires d'évaluer l'efficacité de leurs approches d'action et de celles de leur organisation. Par exemple, la question « Y a-t-il une justification, une direction et une voie de changement claires ? » demande aux gestionnaires de déterminer si une orientation a été établie de manière efficace pour un processus de changement particulier. De même, la question « Avons-nous obtenu les accords et les moyens nécessaires des services amont et aval ? évalue si la négociation et la vente ont été menées efficacement pour un processus de travail donné. Ensemble, les questions fournissent un cadre d'évaluation raisonnablement complet.

Un cadre d'action


Le cadre a deux utilisations principales :

D'abord, il peut aider les gestionnaires à décider où, quand et comment intervenir dans les activités de leur organisation. Pour ce faire, ils doivent parcourir les colonnes de la matrice, en posant chaque question à tour de rôle pour isoler la source probable des difficultés et identifier les actions correctives appropriées. Prenons l'exemple d'une entreprise qui rencontre des problèmes de service client. Le service client étant un processus opérationnel (de travail), les questions de la première colonne fournissent des orientations. Si les réponses suggèrent que les problèmes peuvent être attribués à des objectifs peu clairs, les gestionnaires doivent investir du temps dans la définition et la clarification des objectifs. Si les problèmes reflètent un manque de soutien de la part des concepteurs en amont et du personnel de fabrication, les responsables doivent consacrer du temps aux négociations interservices et au savoir-faire commercial. Si les problèmes signifient un retour client lent et limité, les responsables doivent mettre à niveau les processus de surveillance et de collecte d'informations.

Les gestionnaires peuvent utiliser la même approche pour des processus moins tangibles comme la prise de décision. Supposons que la prise de décision soit actuellement paroissiale et sans imagination, et que les gestionnaires aient décidé d'améliorer le processus en encourageant la dissidence et les conflits constructifs. Les progrès, cependant, ont été lents. Étant donné que la prise de décision est un processus comportemental, les gestionnaires doivent utiliser les questions de la deuxième colonne pour diagnostiquer le problème. Si les réponses suggèrent que les difficultés peuvent être attribuées à des concepts peu clairs (par exemple, « Nous ne savons pas comment distinguer un conflit constructif d'un conflit improductif »), les gestionnaires doivent se concentrer sur une meilleure définition de l'orientation. Si les difficultés reflètent des désaccords sous-jacents sur la pertinence des comportements souhaités (par exemple, « Nous sommes une entreprise polie et ne voyons aucune raison de nous disputer »), les gestionnaires doivent se concentrer sur la vente des nouvelles approches. Si les difficultés sont causées par une mauvaise connaissance des pratiques actuelles (par exemple, « Nous n'avons pas besoin de faire quoi que ce soit de différent parce que nous avons déjà des points de vue divers et débattons des problèmes en profondeur »), les gestionnaires ont besoin d'un retour et d'un suivi en temps réel plus précis. Ici aussi, la matrice fournit aux gestionnaires une lentille puissante pour identifier les sources sous-jacentes des problèmes et pour formuler les réponses en termes de processus.

Seconde, la matrice aide les managers à identifier leurs forces et faiblesses personnelles. Étant donné que la définition des orientations, la négociation et la vente, ainsi que le suivi et le contrôle sont des processus très différents, peu de gestionnaires sont également doués pour les trois. Une façon d'identifier les domaines nécessitant un travail consiste pour les gestionnaires à parcourir les lignes de la matrice, en posant les questions de diagnostic pertinentes sur les diverses activités organisationnelles.

Par exemple, pour évaluer les compétences en matière d'orientation, un gestionnaire peut examiner un certain nombre de processus opérationnels sous son contrôle pour voir si des objectifs clairs ont été établis, peut examiner une variété de processus de prise de décision et de communication pour voir si les approches préférées étaient clairement décrits et compris, et pourraient évaluer plusieurs initiatives de changement en cours pour voir si la justification, la direction et les voies du changement étaient claires. Une série de « non » d'affilée signifie que le gestionnaire doit améliorer la définition de la direction. Comme pour les évaluations précédentes des processus organisationnels, les gestionnaires peuvent effectuer ces évaluations en travaillant seuls dans leurs bureaux, les équipes de cadres responsables de projets ou de programmes connexes peuvent travailler en groupe, ou des départements ou des unités entiers peuvent travailler collectivement. En général, la taille du groupe d'évaluation doit correspondre à la portée du processus examiné, et plus le groupe est grand, plus il est probable que des approches formelles de collecte de données telles que des enquêtes, des questionnaires et des échelles de diagnostic seront nécessaires.

De toute évidence, une perspective de processus a beaucoup à offrir. Il éclaire de nombreuses questions urgentes d'organisation et de gestion tout en fournissant un certain nombre d'orientations pratiques. Je présente ici un point de départ, une taxonomie et des cadres pour définir, distinguer et classer les principaux types de processus. Utilisés à bon escient, ils amélioreront la capacité des gestionnaires à faire avancer les choses.


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La Family Educational Rights and Privacy Act (FERPA) (20 U.S.C. § 1232g 34 CFR Part 99) est une loi fédérale qui protège la confidentialité des dossiers scolaires des élèves. La loi s'applique à toutes les écoles qui reçoivent des fonds dans le cadre d'un programme applicable du ministère américain de l'Éducation.

La FERPA accorde aux parents certains droits sur le dossier scolaire de leurs enfants. Ces droits sont transférés à l'élève lorsqu'il atteint l'âge de 18 ans ou fréquente une école au-delà du niveau secondaire. Les étudiants auxquels les droits ont été transférés sont des « étudiants éligibles ».

  • Les parents ou les élèves éligibles ont le droit d'inspecter et d'examiner les dossiers scolaires de l'élève conservés par l'école. Les écoles ne sont pas tenues de fournir des copies des dossiers à moins que, pour des raisons telles que la grande distance, il soit impossible pour les parents ou les élèves éligibles d'examiner les dossiers. Les écoles peuvent exiger des frais pour les copies.
  • Les parents ou les élèves éligibles ont le droit de demander qu'une école corrige les dossiers qu'ils jugent inexacts ou trompeurs. Si l'école décide de ne pas modifier le dossier, le parent ou l'élève éligible a alors le droit à une audience formelle. Après l'audience, si l'école décide toujours de ne pas modifier le dossier, le parent ou l'élève éligible a le droit de joindre au dossier une déclaration exposant son point de vue sur les informations contestées.
  • En règle générale, les écoles doivent avoir l'autorisation écrite du parent ou de l'élève éligible afin de divulguer toute information du dossier scolaire d'un élève. Cependant, la FERPA autorise les écoles à divulguer ces dossiers, sans consentement, aux parties suivantes ou dans les conditions suivantes (34 CFR § 99.31) :
    • Responsables scolaires ayant un intérêt éducatif légitime
    • Autres écoles vers lesquelles un élève est transféré
    • Fonctionnaires spécifiés à des fins d'audit ou d'évaluation
    • Parties concernées dans le cadre d'une aide financière à un étudiant
    • Organismes menant certaines études pour ou au nom de l'école
    • Organismes d'accréditation
    • Pour se conformer à une ordonnance judiciaire ou à une citation à comparaître délivrée légalement
    • Fonctionnaires compétents en cas d'urgence en matière de santé et de sécurité et
    • Autorités étatiques et locales, dans le cadre d'un système de justice pour mineurs, conformément à la loi spécifique de l'État.

    Les écoles peuvent divulguer, sans consentement, des informations « répertoires » telles que le nom, l'adresse, le numéro de téléphone, la date et le lieu de naissance, les distinctions honorifiques et les dates de présence d'un élève. Cependant, les écoles doivent informer les parents et les élèves éligibles des informations de l'annuaire et accorder aux parents et aux élèves éligibles un délai raisonnable pour demander à l'école de ne pas divulguer les informations de l'annuaire les concernant. Les écoles doivent informer chaque année les parents et les élèves éligibles de leurs droits en vertu de la FERPA. Les moyens réels de notification (lettre spéciale, inclusion dans un bulletin PTA, manuel de l'élève ou article de journal) sont laissés à la discrétion de chaque école.


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